Wir haben Dr. Kirsten Dunlop, CEO der Climate Knowledge Innovation Community (EIT Climate-KIC) des European Institute of Technology, während der TIP-Konferenz getroffen, um ihr ein paar dringende Fragen zum Klimanotstand zu stellen, auf welche Forschung sich die TIP-Netzwerke konzentrieren sollten und Wie erreichen wir einen Systemwandel…
Willkommen Dr. Dunlop. Der Titel der EIT Climate-KIC-Strategie lautet „Transformation, In Time“. Was beinhaltet das für Sie?
„Transformation in der Zeit“ stellt für uns den Höhepunkt einer Reflexion über unsere eigenen ersten acht bis zehn Lebensjahre dar, die wir in den letzten zweieinhalb Jahren mit unserer Gemeinschaft gemacht haben, um einige kritische Fragen zu beantworten – was braucht die Bewältigung des Klimawandels in den nächsten Jahren? 10 Jahre? Welche Rolle sollte Innovation spielen? Und wie könnte Innovation gestaltet werden, um so effektiv wie möglich auf die Bedürfnisse dieser Forschung zu reagieren?
Wir haben einen Reflexionsprozess über diese Fragen durchlaufen. Was waren die Merkmale, Muster und Ergebnisse unserer eigenen Aktivitäten und wie ist diese Beziehung? Diejenige zwischen dieser Identität als Organisation, einer Geschäftsidentität und einer Gemeinschaftsidentität und dem zukünftigen, sich abzeichnenden Kontext für die nächsten zehn Jahre, der durch den IPCC-Bericht und eine neue Europäische Kommission und eine Reihe anderer struktureller Elemente der Veränderung in unserem Kontext. Also haben wir uns gefragt: Was sollten unsere Identität und unser Ziel sein?
Die Schlussfolgerungen zu dieser Frage sind in der Strategie zusammengefasst. Diese Fragen stellten einen signifikanten Strukturwandel, ein Dreh- und Angelpunkt unserer Aktivitäten – weg von einer Organisation mit Programmtheorie, die auf Wissenstransfer und Integration ausgerichtet ist, und einen Innovationsansatz, der grundlegend auf dem angebotsseitigen Innovationsmodell basiert. In der TIPC-Framing-Sprache, einem Mash-Up zwischen Frame 1 und 2. Wir haben im Wesentlichen Frame 1 erstellt, der in einen Frame 2-Kontext oder eine Sprache der Europäischen Kommission in Bezug auf den Aufbau von Ökosystemen und den Wissenstransfer eingebettet ist, mit Der Stachel im Schwanz ist, dass wir als Organisation und als Gemeinschaft finanziell nachhaltig werden. Wir würden Kapitalbeteiligungen an Start-ups übernehmen, diese Start-ups auf den Markt bringen, und der Markt würde sein Ding machen und erfolgreiche Unternehmen aufnehmen und sie skalieren, um die Welt zu verändern! Das war die Aktivität, die wir gemacht haben. Wir haben ein hohes Produktivitätsniveau erreicht, das sich durch einige wesentliche Merkmale von im Wesentlichen fast allen Einzelpunktlösungen auszeichnet, die sehr technologieorientiert, sehr technologieoptimistisch und auch inkrementell waren. Diese Kombination hielten wir im Zusammenhang mit dem, was wir zu tun versuchen und was die Bekämpfung des Klimawandels in den nächsten zehn Jahren konkret erfordert, für zutiefst unzureichend. Es gab keine Möglichkeit, dass wir weitermachen konnten. Wir hätten keine Lizenz, um mit Steuergeldern zu arbeiten, wenn wir noch zehn Jahre dasselbe machen würden. Unser Strategiename steht also für einen ganz erheblichen Strukturwandel in unserem Innovationsansatz. Wir haben Innovationen neu gestaltet und neu gestaltet, um eine ganz andere Rolle zu spielen. Anstatt sich auf das Produktionsende der Innovation zu konzentrieren, sich auf die Angebotsmodelle zu konzentrieren und dem Markt zu vertrauen, die Transformation zu bewältigen, verlagert uns diese neue Strategie dazu, auf die Rolle, den Ort, die Natur der Innovation, ihre Positionierung und die Rolle, die es im Kontext der Ermöglichung und Katalyse von Veränderungen spielt, mit besonderem Fokus auf Systemwandel und systemischer Transformation.
Wir haben 2017 eine Theorie des Wandels entwickelt, die sehr deutlich die Dringlichkeit und Notwendigkeit tiefgreifender systemischer Veränderungen aufzeigt und insbesondere die Bedeutung der Tatsache, dass jede Stadt, jede Region, jedes Land Hunderte von Projekten hat, an denen sie arbeiten ihre nationalen Entwicklungsverpflichtungen, zum Beispiel ihre CO2-Roadmaps, ihre Anpassungs-Roadmaps. Sie alle haben Projekte. Diese Projekte fügen sich jedoch nicht zu so etwas wie einem umfassenden systemischen Wandel oder einer Reihe von systemischen Transformationen zusammen.
Der Kern des Problems ist das ständige Versäumnis zu erkennen, dass die wichtigsten und schwierigsten Transformationen menschlich sind. Ohne die soziale Transformation im Herzen funktioniert das Ganze also nicht.
Unsere Strategie lenkt uns wirklich um, um zu sagen, dass wir Innovationen anders machen werden, Innovationen, die mit der Natur des Problems vereinbar sind, und sie bringt eine Reihe von sehr signifikanten Veränderungen in der Charakterisierung der Art und Weise mit sich, in der wir Arbeit. Die Essenz der Veränderungen sind vier bis fünf wichtige Veränderungen, die das Herzstück dafür sind, wie wir Dinge anders machen. Nicht nur eine Absichtserklärung, sondern technisch, praktisch und methodisch, wie wir Innovation ganz anders machen und warum. Das ist es, was wir gerade mitten in der Umsetzung sind. Es ist ein tiefgreifender methodischer Wandel. Wir führen eine methodische Strenge und Disziplin ein, die Climate-KIC nicht hatte, aber das ist wahrscheinlich eine Vorliebe für meine Vorlieben, wie man Innovation effektiv macht!“
Daher hat sich EIT Climate-KIC zu einem Gesamtsystemansatz entwickelt, der im Mittelpunkt des TIP-Denkens steht. Was sind für Sie die wichtigsten Treiber des Systemwandels und wie kann er am besten erreicht werden?
„Das ist eine große Frage! Nun, mit dieser neuen Theorie und Praxis, die wir haben, gibt es eine Überschneidung in der Art und Weise, wie wir Innovation betreiben, darin, sie für den Systemwandel zu gestalten und sie in Bezug auf die Eigenschaften und Eigenschaften von Systemen zu gestalten.
Wie ändern sich also Systeme? Sie verändern sich aufgrund der Vorgaben in Form von Richtlinien und Vorschriften, der Drifts im Hinblick auf die Untermauerung kultureller Narrative, im Wesentlichen Bedeutungen und Strukturen, die Drift in eine bestimmte Richtung erzeugen können, oder phasenweiser Übergänge in diskontinuierlicher Weise in an einem anderen Ort und Traktion an einen anderen Ort, um zu beschreiben, was den Menschen wichtig und wichtig ist. Ich denke, es gibt Elemente rund um eine Konzentration von Effekten und die Dinge, die beginnen, sich gegenseitig zu nähren. Insbesondere der technologische Wandel, der dann einen schrittweisen Übergang in der Art und Weise bewirkt, in der sich Menschen bewegen oder miteinander interagieren und interagieren. Es ist eine massive Frage.“
Teilweise geht es um die Idee von Hebelpunkten und das Verständnis, wie man in ein System eingreift – was sind die beweglichen Hebel? Oder womit könnten Sie sich beschäftigen, sei es Politik oder Verhalten, oder finanzielle Anreize und Strukturierungsmechanismen, oder physische Umgebung, oder Narrative und Bedeutungsstrukturen, Weltanschauungen und Ideologien.
Ich würde wahrscheinlich auf die verschiedenen Ressourcen zurückgreifen, wenn es darum geht, wie die Leute über Systemänderungen nachgedacht haben. Climate-KIC bringt auch die Arbeit von John Schellnhuber (einem der Autoren des ursprünglichen IPPC-Berichts und Gründungsvorsitzender von Climate-KIC) ins Spiel. Sein Hintergrund liegt in der fraktalen Physik und er befasst sich mit der inhärenten evolutionären Dynamik. Seine Arbeit darüber, wie sich natürliche Systeme transformieren und entwickeln, ist von entscheidender Bedeutung. Wie können wir einen Teil dieser Einsicht in das Verhalten natürlicher Systeme auf soziale und Verhaltensänderungen oder wirtschaftliche oder politische und finanzielle Veränderungen anwenden? Wir haben bisher keine Innovation entwickelt, um darauf zu reagieren und dieses Phänomen zu verstehen. Sei es die Entscheidungsfindung in Governance-Systemen, Vorstände von Unternehmen oder ob es um Marktdynamiken und die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen Dynamiken geht. Ich habe mit großem Interesse den Artikel von Deep Transitions (Schot und Kanger 2018) gelesen, er schwingt sehr gut mit der Art und Weise mit, wie wir uns selbst herausfordern – womit müssen wir uns hier eigentlich beschäftigen? Es sind nicht die oberflächlichen Muster von Geschäftsmodellen.“
Welche Rolle sehen Sie für das Forschungsnetzwerk Transformative Innovation Policy (TIP) in der Zielsetzung des Climate-KIC? Was sollen wir erreichen und wie können wir uns gegenseitig stärken?
„Ich sehe eine enorme Resonanz in der Arbeit des TIP-Konsortiums mit Climate-KIC und der dortigen Forschungsarbeit. Ich bin aus einer anderen Herkunft zu dem gekommen, was wir tun, nämlich aus jahrelanger Arbeit in einem großen Unternehmen, dem Unternehmensumfeld und der Verantwortung für Innovation. Ich habe auf die harte Tour gelernt, warum die Frames 1 und 2 der Innovation nicht funktionieren!
Ich bin auf einem anderen Weg zu (Rahmen 3 und transformativer Veränderung) gekommen – aus Praxis und Disziplin und der Erfahrung, ständig zu lernen und zu scheitern, wie man Innovation macht und indem ich eine andere Denkweise über Innovation entwickle. Indem es in Bezug auf strategisches Risiko als etwas umformt wird, bei dem es um eine Lern- und Absicherungsbeziehung geht, um Optionen zu generieren. Wir wenden dies darauf an, wie sich Climate-KIC entwickelt und die Frage des Klimawandels in einer viel größeren Ordnung angeht, in einer industriell-ökonomischen-Ordnungs-Paradigmen- und Systemwechsel-Weise.“
Aus meiner Sicht ist unsere Beziehung zu TIPC also sehr wechselseitig, ich würde gerne sehen, dass sie sich als Austausch von Ideen, Praxis und Erfahrung entwickelt und um die Beziehung zwischen Theorie und Praxis geht. Wie wir dies in Theoretisierung und Konzeptualisierung neu formulieren und einfangen, die dann in die Praxis zurückkehrt. Wir befinden uns in einem sehr aktiven und fortlaufenden Lernmodus der Co-Kreation.
Ich würde die Beziehung zu TIPC als eine Beziehung sehen, in der wir gemeinsam lernen, Ideen austauschen und das gegenseitige Verständnis für das Geschehen bereichern. Climate-KIC kann ein lebender Prototyp im großen Maßstab sein. Wir können ein Forschungsobjekt sein und gleichzeitig Methoden der Verfeinerung und des Verständnisses einspeisen, um zu sehen, wie alles in der Praxis aussieht. Wir sind im Wesentlichen eine Gemeinschaft von Praktikern und wir orchestrieren diese Gemeinschaft direkt an der Schnittstelle zwischen öffentlicher Politik, öffentlicher Finanzierung, privater Finanzierung und der Entscheidungsfindung in der Klimawelt.“
Welche Erwartungen haben Sie an a) das TIP-Forschungsnetzwerk und b) unsere Mitgliedspolitiker im Bereich Wissen und Innovation für den Klimaschutz?
„Das ist eine interessante Frage. Die naheliegende Antwort wäre also eine begleitende Forschung zu dem, womit experimentiert und versucht wird und wie es funktioniert. Es geht darum, zuzuhören, um zu lernen, nicht um zuzuhören, um zu urteilen oder zu urteilen. Der traditionelle Sinn der Bewertung wird nicht helfen. Was wir hier tun, ist, den Rand des Grand Canyon zu verlassen und in den Weltraum zu gelangen! Die Erwartung würde darin bestehen, die Forschung in der Perspektive einer Lernreise zu begleiten, so dass sie in der Reflexion und der reflektierenden Praxis um sie herum erfasst wird.
Die Schwierigkeit, die wir im Moment haben, besteht darin, eine evaluative Lernlogik für große Geldgeber und politische Entscheidungsträger zu entwickeln, die beobachten, was wir tun, die von der Grundidee überzeugt sind, warum wir aufhören müssen, Innovationen wie früher zu machen, und es anders machen . Die großen Geldgeber und politischen Entscheidungsträger sind völlig überzeugt, warum wir aufhören müssen, Innovationen so zu machen, wie wir es getan haben, und es völlig anders machen, ABER die unmittelbare nächste Reaktion ist – wir sind Inhaber von öffentlichem Vertrauen und öffentlichen Geldern: Wir müssen wissen, dass es Arbeiten! Was müssen wir uns anschauen? Was müssen wir messen? Was müssen wir verfolgen? Was müssen wir jagen? Wie beantworten wir diese großen Fragen? Im Klimaraum ist der natürliche Bezugspunkt der CO2-Ausstoß und die Emissionsreduktion, und doch wissen wir intuitiv und praktisch, dass dies nicht nur nicht viel über exponentielle Effekte, Kombinationen, strukturellen und sozialen Wandel sagt , aber es riskiert tatsächlich, eine sehr verzerrte Geschichte zu erzählen, beispielsweise in Bezug auf die Effizienz, die nicht unbedingt bedeutet, dass Sie keine hohe CO2-Produktivität haben.
Wie erzählen wir also die Geschichte einer Reihe von Paradigmenwechseleffekten in Bewegung? Das wäre für mich einer der wichtigsten Forschungsbereiche. Es gibt viele Möglichkeiten der Beitragslogik, die Analogien aus dem natürlichen Systemwandel verwendet, um dieses Denken umzuwandeln, einen Handlungsraum zu schaffen, indem zukünftige Bruchlinien finanziell bewertet werden. Wenn wir uns zum Beispiel Städte als den größten Vermögenswert vorstellen, den wir haben, dann einen Preis auf den Wert der gefährdeten Stadt, der ganzen Stadt, und dann einen Preis auf die Opportunitätskosten setzen, wenn wir jetzt nicht handeln, erhalten Sie einen wirtschaftlichen Handlungsfeld – wenn Sie quantitative Maßnahmen benötigen. Aber es ist eine völlig andere Logik als die einfache, inkrementelle Substitutionslogik der CO2-Emissionen. Dies ist der Bereich, den ich als die größte Herausforderung und die größte Dringlichkeit ansehe, Rahmenbedingungen zu entwickeln, mit denen wir die Auswirkungen des Klimawandels im Laufe der Zeit verstehen können. Ein absolut kritisches Gespräch ist das der Erfahrung von Innovation und die Nutzung von Innovation für erfahrungsbasiertes Lernen und die Generierung von Optionen sowie der Begriff der Optionalität – die Bereitstellung von Wahlmöglichkeiten. Es ist dann die Umwandlung dieser in Entscheidungsunterstützung und umsetzbare Intelligenz. Es ist etwas, das dann für Entscheidungsträger gerendert wird. Und das ist keineswegs banal!
Nicht weil man über den Erfolg einer Technologie oder die kumulativen Auswirkungen einer sozialen Bewegung erfährt, führt dies automatisch zu einer Entscheidung, sie zu fördern oder zu unterstützen oder zu finanzieren. Die Art und Weise, wie Entscheidungen in Governance-Systemen getroffen werden, erfordern die Wiedergabe von Informationen und die Wiedergabe von Argumenten für Veränderungen auf ganz bestimmte Weise.
Und ohne dies zu tun, führt Innovation nicht wirklich zu einem Systemwechsel. Daher wäre es sehr interessant, die Beziehung zwischen Innovationserfahrung und Governance-Praxis sowie Verantwortung und Entscheidungsfindung zu untersuchen. Es hat mit den Mechanismen der Haftung, der Verantwortung, der Beziehung zwischen Stewardship und Unternehmertum zu tun, die Governance-Systeme haben müssen, dass sie dafür nicht immer gut ausgestattet sind. Sie haben keine politischen Rahmenbedingungen und Entscheidungsrahmen und keine professionellen Verhaltenskodizes, die ihnen helfen, diese Pluralität ständig zu wahren. Es wird ein großes Problem sein, wenn wir diese Forschung für die Zukunft nicht angehen.“
Der Klimanotstand ist jetzt wirklich auf der Mainstream-Agenda. Welchen Nutzen hat es für die Arbeit Ihrer Organisation? Ändert es die Dinge für Climate-KIC?
"Ja und nein. Es ist eine große Sache. Erstens entfällt dadurch, dass Sie überhaupt Zeit investieren müssen, um zu erklären, warum dieses besondere Anliegen geschäftsrelevant oder politisch relevant ist. Wenn Sie an Bandbreite denken, wo Sie Ihre Aufmerksamkeit in einem Meeting aufwenden müssen, muss ich keine halbe Stunde damit verbringen, warum Sie darauf achten müssen. Ich kann all diese Zeit reinvestieren, wie wir darauf achten. Das ist also ein Gewinn an Materialeffizienz – sagen Sie es so! Sie bekommen so viel mehr Hörraum für das viel "bösartigere" Problem, wie zum Teufel wir etwas dagegen tun werden, und zwar rechtzeitig! Und was ist die Art des Ausmaßes und der Reihenfolge der Veränderungen, die erreicht werden müssen. Und das ist eine fantastische Sache.
Ich war Anfang des Jahres bei einem Treffen zur Vorbereitung der G20 und saß in einem Raum, und auf der Bühne standen die Vorsitzenden, männliche Vorsitzende der größten deutschen Autohersteller, und sie sagten buchstäblich alle zueinander , 'Oh, na ja, jetzt, wo die Kinder protestieren, müssen wir etwas tun!' Einerseits bringt es mich nur zum Weinen und andererseits ist es gut, wenn es nötig ist. Es ist ein Rahmen für einen Handlungsbedarf, der beginnt, in die generationenübergreifende Verantwortung und Gerechtigkeit einzudringen, die die gegenwärtigen Rahmenbedingungen für berufliche und persönliche Haftung in Bezug auf Governance massiv miteinander verbindet, und sie beginnt, voranzukommen jetzt in Aktion! Es geht also nicht darum, einer Reihe von Haftungsbedenken nachzukommen. Hier kommen Vorstellungen von Vermächtnis und Kapitänen des Vermächtnisses ins Spiel – was hinterlassen Sie der Welt, wenn Sie aus der Organisation, die Sie auf Vorstands- oder Vorstandsebene geführt haben, aussteigen oder aussteigen? Es unterstreicht auch die Notwendigkeit, zu handeln und sich auf Führungsentscheidungen zu konzentrieren. Wer wird also führen und wer wird folgen? Und was sagt das über sie den Stakeholdern, Wählern und Mitarbeitern aus, die ihnen wichtig sind?
Der Chief Operating Officer von Unilever sagt bekanntlich, dass das größte Problem darin besteht: „Wir haben einfach keine Mitarbeiter, wenn wir das nicht ansprechen, vergessen Sie die Kunden! Das Durchschnittsalter unserer Mitarbeiter liegt bei 25 und sie werden nicht für eine Organisation arbeiten, die Palmöl verwendet, wie es die Unternehmen bisher getan haben!' Es gibt also einen ganz anderen Raum der Konvergenz um die Notwendigkeit, die Mittel, den Imperativ und das Verantwortungs- und Vermächtnisbewusstsein.
Das dritte Element ist wahrscheinlich, dass Sie beginnen, Zugriff auf eine andere Art des Marshallings von Ressourcen zu erhalten. Es ist die Botschaft, die in der Broschüre von John Maynard Keynes zum Thema „Wie man einen Krieg finanziert“ enthielt. Mit dem Wechsel vom Klimawandel zum Klimanotstand beginnt man damit, Zugang zu der in diesem Argument beschriebenen Denkweise zu bekommen, dass es hier nicht darum geht wenn wir können, hier geht es um wir MÜSSEN. Wenn Sie von „wir müssen“ kommen, was können Sie dann erreichen? Keynes Argument um den Krieg war: Vergessen Sie darüber nachzudenken, ob Sie es sich leisten können - Sie werden keine Wahl haben! Dies ist ein ziemlich massives Defizit, das Sie, wenn Sie es gut lösen, mit genügend integrierten Investitionen, also im Wesentlichen durch Kooptation einiger Ihrer führenden Unternehmen, und dann werden Sie es später wieder in Ordnung bringen. Es wird eine Reihe von Transformationsdynamiken geben. Keynes hatte damit vollkommen Recht – es wird sich von selbst lösen, weil Sie auf „etwas“ reagieren, das eine viel höhere Dringlichkeit, Besorgnis und Störung hat, als jeder einzelne diskontierte Cashflow jemals verstehen wird. Vergiss darüber nachzudenken, ob du es dir leisten kannst, du wirst keine andere Wahl haben…“
Wann sind Sie also auf persönlicher Ebene zum ersten Mal auf den Umweltnotstand aufmerksam geworden? Was hat Ihren Wunsch geweckt, in diesem Bereich zu arbeiten?
„Mein Hintergrund ist als Kulturhistoriker mit besonderem Fokus auf mittelalterliche und Renaissance-Städte, italienische Städte, daher habe ich viele Jahre an Universitäten gelehrt. Als ich von dieser Welt in die Wirtschaft wechselte, arbeitete ich mit Entscheidungsträgern zusammen, um ihnen zu helfen, Bedeutungen zu verstehen und zu schaffen und die Auswirkungen von Entscheidungen zu erkennen. Vor allem die Bedeutung dessen, was sie tun, und wer sie in Bezug auf ihren Kontext ausmacht. Früher habe ich viel aus meinem Hintergrund gezogen, Städte als aktive Akte der Bedeutungs- und Identitätsstiftung zu betrachten. Dies führte mich dazu, mit Führungskräften an der Beziehung zwischen der Industrie und einzelnen Unternehmen sowie den menschlichen Gemeinschaften, die diese Unternehmen repräsentieren, und ihrem zukünftigen Kontext im Laufe der Zeit zusammenzuarbeiten. Dies führte mich zu dem Verständnis, wie diskontinuierlicher Wandel in der Zukunft und im externen Kontext eine Herausforderung und auch einen Handlungsraum, eine Chance für Transformation schafft? Und dann habe ich schon recht früh angefangen, im Bereich Innovation zu arbeiten. Mir wurde völlig zufällig die Verantwortung für ein riesiges Innovationsprogramm übertragen und ich stellte fest, dass es, weil ich den Bereich der Executive Education besetzt hatte, darum ging, Innovation und Lernen zusammenzubringen. Dies war ein besonders kraftvoller Cocktail. Ich arbeitete für einen der größten globalen Versicherer und war für diese verschiedenen Bereiche verantwortlich, habe sie zusammengeführt, mit Führungskräften aus der gesamten Organisation weltweit zusammengearbeitet und mir die großen diskontinuierlichen Veränderungen in der Welt angesehen, die für das Versicherungsgeschäft relevant wären und Finanzdienstleistungen? Das Klima tauchte also sehr früh auf, wenn auch nicht im Gesamtschema! Aber es bedeutete, dass es ab 2002 auf meinem Radar war, als etwas, auf das eine Organisation in der Versicherungswirtschaft achten musste, und dann wurde es immer mehr eine Frage des Nachdenkens, um das Ausmaß zu verstehen und zu berücksichtigen. Anfangs war es eines der Dinge, die auf der Welt passierten, aber zunehmend wurde es DAS Ding, das in der Welt vor sich ging und andere Dinge darin aufnahm. Also arbeitete ich in diesem Bereich des strategischen Risikomanagements und der strategischen Innovation in einem Unternehmensumfeld der Selbsttransformation und Erneuerung.
Außerdem ist mein Vater ein ehemaliger Shell-Manager, der zu einem leidenschaftlichen Peak-Oil- und Klimaaktivisten wurde, also habe ich meine letzten zwei Jahrzehnte mit Diskussionen bei Dinnerpartys verbracht – wie sollen wir das klären?! Seine Perspektive ist jetzt, dass die einzige Hoffnung die Militärherrschaft ist! Ich komme dann von der Position, wo ich sage, gut, wir haben nicht viele Beispiele dafür, wo Militärherrschaft in der Welt Gutes getan hat!? Mein Argument ist, wir sollten etwas Einfallsreichtum, Kreativität und Hoffnung einsetzen, um dorthin zu gelangen!
Ich bin Anfang 2017 zu diesem Job gekommen, weil ich das Gefühl hatte, eine einzelne Organisation und Branche zu ändern, begann sich einschränkend zu fühlen. Ich wollte die wirkliche Notwendigkeit angehen, und die wirkliche Notwendigkeit besteht darin, ganze Systeme zu ändern. Das war der erste bewusste Schritt in eine Welt, die einzigartig auf Klima und Umwelt ausgerichtet ist, denn vorher habe ich mich mit einem viel breiteren Spektrum befasst – Technologien, sozialer Wandel, regulatorischer Wandel. Jetzt möchte ich ganze Systemveränderungen ansprechen.“