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CEO da Climate-KIC sobre quais pesquisas TIP são necessárias, por que o XR é importante e se a resposta é o regime militar ...

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Conversamos com a Dra. Kirsten Dunlop, CEO da Comunidade de Inovação e Conhecimento do Clima do Instituto Europeu de Tecnologia (EIT Climate-KIC) durante a Conferência TIP para fazer algumas perguntas urgentes sobre a emergência climática, em que pesquisas as redes TIP deveriam se concentrar e como alcançamos a mudança de sistemas ...

 

Bem-vindo, Dr. Dunlop. O título da estratégia do EIT Climate-KIC é 'Transformação, no Tempo.' Para você, o que isso encapsula?

“Transformação, Com o Tempo representa para nós o culminar de uma reflexão sobre os nossos primeiros oito a dez anos de vida, que temos feito nos últimos dois anos e meio com a nossa comunidade, para abordar algumas questões críticas - o que é necessário abordar as mudanças climáticas nos próximos 10 anos? Qual deve ser o papel da inovação? E como a inovação pode ser projetada para ser o mais eficaz possível na resposta às necessidades desta pesquisa?

Passamos por um processo de reflexão sobre essas questões. Quais têm sido as características, padrões e resultados de nossas próprias atividades, e qual é essa relação. Aquela entre essa identidade como uma organização, uma identidade empresarial e uma identidade comunitária, e o futuro, contexto emergente para os próximos dez anos que é enquadrado pelo relatório do IPCC e uma nova Comissão Europeia, e uma série de outros elementos estruturais de mudança em nosso contexto. Então, nos perguntamos: qual deve ser nossa identidade e propósito?

As conclusões dessa questão estão resumidas na estratégia. O que essas questões colocaram foi uma mudança estrutural significativa, um pivô em nossas atividades - longe de ser uma organização com uma teoria de programa, focada na transferência e integração de conhecimento, e uma abordagem de inovação fundamentalmente baseada no modelo de inovação do lado da oferta. Na linguagem de enquadramento TIPC, um mash-up entre o Quadro 1 e 2. Estamos essencialmente fazendo o Quadro 1, formulado em um tipo de contexto ou linguagem do Quadro 2 da Comissão Europeia em termos de construção de ecossistema e transferência de conhecimento, com o problema é que, como organização e como comunidade, nos tornaríamos financeiramente sustentáveis. Tomaríamos participações acionárias em start-ups, empurraríamos essas start-ups para o mercado, e o mercado faria seu trabalho e pegaria negócios de sucesso e aumentaria sua escala para transformar o mundo! Essa foi a atividade que fizemos. Produzimos elevados níveis de produtividade, caracterizados por algumas características significativas de, fundamentalmente, quase todas as soluções de ponto único que eram muito focadas em tecnologia, muito otimistas em tecnologia e, também, incrementais. Essa combinação, no contexto do que estamos tentando fazer e do que a mudança climática exige especificamente nos próximos dez anos, consideramos profundamente inadequada. Não havia como continuarmos. Não teríamos licença para operar com o dinheiro dos contribuintes se fizéssemos mais dez anos do mesmo. Portanto, o nome de nossa estratégia representa uma mudança estrutural muito significativa em nossa abordagem de inovação. Reestruturamos e reformulamos a inovação para desempenhar um papel muito diferente. Em vez de focar, por trás, no lado produtivo da inovação, focar nos modelos de fornecimento e confiar no mercado para resolver a transformação, essa nova estratégia nos leva a prestar atenção ao papel, ao lugar, à natureza da inovação, ao seu posicionamento e o papel que desempenha no contexto de possibilitar e catalisar mudanças, com um foco particular na mudança e transformação sistêmica.

Construímos uma teoria da mudança em 2017 que demonstrou muito claramente a urgência e a necessidade de profundas mudanças sistêmicas e, principalmente, a importância de abordar o fato de que cada cidade, cada região, cada país, tem centenas de projetos que estão fazendo abordando seus compromissos de desenvolvimento nacional, por exemplo, seus roteiros de carbono, seus roteiros de adaptação. Todos eles têm projetos. Esses projetos, no entanto, não estão se juntando em algo como uma mudança sistêmica em escala total ou uma série de transformações sistêmicas.

No cerne do problema está o fracasso constante em reconhecer que as transformações mais essenciais e mais difíceis são humanas. Portanto, sem a transformação social no coração, a coisa toda não funciona.

Nossa estratégia realmente nos impulsiona para dizer que faremos inovação de forma diferente, faremos inovação que seja coerente com a natureza do problema, e isso vem com uma série de mudanças de caracterização muito significativas na maneira como trabalhar. A essência das mudanças são quatro a cinco mudanças-chave que estão no cerne de como estamos fazendo as coisas de maneira diferente. Não apenas uma declaração de intenção, mas técnica, prática e metodologicamente, como faremos a inovação de forma muito diferente e por quê. Isso é o que estamos implementando agora. É uma mudança metodológica profunda. Estamos introduzindo um rigor metodológico e uma disciplina que o Climate-KIC não tinha, mas isso provavelmente é um viés em relação às minhas preferências sobre como tornar a inovação eficaz! ”

Portanto, o EIT Climate-KIC mudou para uma abordagem de sistema completo que está no cerne do pensamento do TIP. Quais são os principais motivadores da mudança do sistema para você e como isso pode ser melhor alcançado?

“Essa é uma grande questão! Bem, com essa nova teoria e prática que temos, há uma interseção em que parte da maneira como estamos inovando é projetá-la para mudanças nos sistemas e projetá-la em relação às características e propriedades dos sistemas.

Então, como os sistemas mudam? Eles se alteram devido às entradas em termos de orientação direcional na forma de políticas e regulamentos, os desvios em termos de narrativas culturais subjacentes, essencialmente significados e estruturas que podem criar deriva em uma direção particular, ou transições faseadas de uma forma mais descontínua para um lugar diferente e tração em um lugar diferente para descrever o que importa e é importante para as pessoas. Acho que há elementos em torno de uma concentração de efeitos e coisas que começam a se alimentar. Particularmente, digamos, a mudança tecnológica que causa uma transição em fases na maneira como as pessoas se movem ou se envolvem umas com as outras e interagem. É uma questão enorme. ”

Em parte, é sobre a ideia de pontos de alavancagem e compreensão de como intervir em um sistema - quais são as alavancas móveis? Ou com o que você pode se envolver, seja política, ou comportamento, ou incentivos financeiros e mecanismos de estruturação, ou ambiente físico, ou narrativas e estruturas de significado, visões de mundo e ideologias.

Eu provavelmente usaria os vários recursos em termos de como as pessoas pensam sobre a mudança dos sistemas. O Climate-KIC também está trazendo à tona o trabalho de John Schellnhuber (um dos autores do relatório IPPC original e presidente fundador do Climate-KIC). Sua formação é em física fractal e ele olha para a dinâmica evolutiva inerente. Seu trabalho, sobre como os sistemas naturais se transformam e evoluem, é fundamental. Como podemos pegar parte desse insight sobre a maneira como os sistemas naturais se comportam e aplicá-lo às mudanças sociais e comportamentais ou econômicas, ou às mudanças políticas e financeiras? Não projetamos inovação anteriormente para responder a isso e compreender em termos desse fenômeno. Seja na tomada de decisões em sistemas de governança, nos conselhos de administração das empresas, seja na dinâmica de mercado e no engajamento com a dinâmica social. Eu li com grande interesse o artigo de Transições profundas (Schot e Kanger 2018), ele ressoa muito bem com as maneiras como nos desafiamos a pensar - o que realmente vamos ter que nos envolver aqui? Não são os padrões de nível superficial dos modelos de negócios. ”

 

Qual é o papel que você vê para o objetivo da Rede de Pesquisa sobre Política de Inovação Transformativa (TIP) no Clima-KIC? O que devemos buscar alcançar e como podemos fortalecer uns aos outros?

“Vejo uma enorme ressonância no trabalho do Consórcio TIP com o Climate-KIC e no trabalho de pesquisa que está sendo feito lá. Cheguei ao que estamos fazendo por um ponto de procedência diferente, que é de anos trabalhando em uma grande empresa, no ambiente corporativo e sendo responsável pela inovação. Aprendi da maneira mais difícil por que os Quadros 1 e 2 de inovação não funcionam!

Eu vim para (Quadro 3 e mudança transformativa) de uma trajetória diferente - da prática e disciplina, e experiência de aprender e falhar constantemente em como fazer inovação e desenvolvendo uma maneira diferente de pensar sobre inovação. Ao reenquadrá-lo, em relação ao risco estratégico, como algo que se trata de uma relação de aprendizado e hedge para gerar opções. Estamos aplicando isso para como o Climate-KIC evolui e aborda a questão das mudanças climáticas em uma ordem muito maior, em uma mudança de paradigma de ordem econômica industrial e de sistema ”.

Portanto, do meu ponto de vista, nosso relacionamento com a TIPC é muito recíproco, eu adoraria vê-lo evoluir como uma troca de idéias, de prática, de experiência e ser sobre a relação entre teoria e prática. Como reformulamos e capturamos isso dentro da teorização e conceituação que depois volta à prática. Estamos em um modo de co-criação de aprendizado muito ativo e contínuo.

Eu veria o relacionamento com a TIPC como aquele em que aprendemos juntos, trocamos ideias e enriquecemos a compreensão uns dos outros sobre o que está acontecendo. O Climate-KIC pode ser um protótipo vivo em grande escala. Podemos ser objeto de pesquisa e, ao mesmo tempo, nos alimentar de maneiras de refinar e entender para ver como tudo se parece na prática. Somos essencialmente uma comunidade de profissionais e estamos orquestrando essa comunidade bem na interface entre as políticas públicas, financiamento público, financiamento privado e tomada de decisão mundial sobre o clima. ”

 

Quais seriam suas expectativas de a) a Rede de Pesquisa TIP eb) nossos legisladores membros sobre conhecimento e inovação para ação climática?

“Esta é uma questão interessante. Portanto, a resposta óbvia seria acompanhar a pesquisa sobre o que está sendo experimentado e tentado, e como está funcionando. É ouvir para aprender, não ouvir para julgar ou julgar. O senso tradicional de avaliação não vai ajudar. O que estamos fazendo aqui é sair da borda do Grand Canyon e ir para o espaço! A expectativa envolveria acompanhar a pesquisa na perspectiva de um percurso de aprendizagem, portanto, é captada na reflexão e na prática reflexiva em torno dela.

A dificuldade que temos no momento é produzir uma lógica de aprendizagem avaliativa para grandes financiadores e formuladores de políticas, que observam o que estamos fazendo, que estão convencidos pela ideia principal de por que temos que parar de inovar da maneira anterior e fazer de forma diferente . Os grandes financiadores e formuladores de políticas estão totalmente convencidos de por que precisamos parar de inovar como estávamos fazendo, e fazê-lo de forma completamente diferente, MAS a próxima resposta imediata é - somos detentores da confiança pública e do dinheiro público: precisamos saber que é trabalhando! O que precisamos olhar? O que precisamos medir? O que precisamos rastrear? O que precisamos perseguir? Como respondemos a essas grandes questões? Quando no espaço climático, o ponto de referência natural são as emissões de carbono e a redução de emissões, mas sabemos, intuitiva e praticamente, que isso não apenas não conta muito sobre efeitos exponenciais, combinações, mudanças estruturais e sociais , mas na verdade corre o risco de contar uma história muito distorcida, digamos, sobre eficiência, isso não significa necessariamente que você não tenha alta produtividade de carbono.

Então, como contamos a história de um conjunto de efeitos de mudança de paradigma em movimento? Isso para mim seria uma das áreas de pesquisa mais importantes. Existem muitas possibilidades na lógica de contribuição, usando analogias da mudança dos sistemas naturais para converter esse pensamento, sobre a criação de um espaço de ação avaliando financeiramente as falhas futuras. Por exemplo, ao pensar nas cidades como os maiores ativos que temos, então coloque um preço sobre o valor da cidade em risco, a cidade inteira e, em seguida, coloque um preço sobre os custos de oportunidade de não agir agora, isso dá a você uma perspectiva econômica campo de ação - se você precisar de medidas quantitativas. Mas é uma lógica completamente diferente da lógica de substituição simples e incremental das emissões de carbono. Essa é a área que eu consideraria o maior desafio e a maior urgência para criar estruturas nas quais possamos entender o impacto das mudanças climáticas ao longo do tempo. Uma conversa absolutamente crítica é a da experiência da inovação, e do uso da inovação para a aprendizagem experiencial e a geração de opções, e a noção de opcionalidade - fornecendo caminhos para escolhas. É então a conversão disso em suporte à decisão e inteligência acionável. É algo que então é prestado aos tomadores de decisão. E isso não é nada banal!

Não é porque você aprende sobre o sucesso de uma tecnologia ou os efeitos cumulativos de um movimento social que, automaticamente, resulta em uma decisão de promover, apoiar ou financiar. Da maneira como as decisões acontecem nos sistemas de governança, elas exigem que as informações sejam apresentadas e os argumentos para a mudança sejam apresentados de maneiras muito particulares.

E sem fazer isso, a inovação não se converte realmente em mudança de sistema. Portanto, seria muito interessante ter pesquisas sobre a relação entre experiência em inovação e prática de governança, e responsabilidade e tomada de decisão. Tem a ver com mecanismos de responsabilidade, de responsabilidade, da relação entre gestão e empreendedorismo que os sistemas de governança precisam manter, que nem sempre estão bem equipados para isso. Eles não têm estruturas de políticas e estruturas de tomada de decisão e códigos de prática profissional que os ajudem a manter essa pluralidade constantemente. Será um grande problema se não abordarmos esta pesquisa para o futuro. ”

 

A Emergência Climática está realmente na agenda principal agora. Como isso beneficia o trabalho da sua organização? Isso muda as coisas para o Climate-KIC?

"Sim e não. É um grande negócio. Em primeiro lugar, ele simplesmente elimina a necessidade de investir qualquer tempo para explicar por que essa preocupação em particular é relevante para os negócios ou politicamente relevante. Se você pensar em largura de banda, em onde você tem que gastar sua atenção em uma reunião, não preciso gastar meia hora pensando em por que isso é algo que você precisa prestar atenção. Posso reinvestir todo esse tempo em como prestamos atenção a ele. Então, isso é um ganho de eficiência material - coloque dessa forma! Você ganha muito mais espaço para ouvir sobre o problema muito mais 'perverso' de como diabos vamos fazer algo sobre isso, e com o tempo! E qual é a natureza da escala disso e a ordem da mudança que precisa ser alcançada. E isso é uma coisa fantástica.

Eu estava em uma reunião no início do ano que estava se preparando para o G20 e estava sentado em uma sala, e no palco estavam os presidentes, cadeiras masculinas, dos maiores fabricantes de automóveis alemães, e eles literalmente todos se falaram , 'Oh, oh bem, agora que as crianças estão protestando, vamos precisar fazer algo!' Por um lado, isso só me dá vontade de chorar e, por outro lado, é, bem, aí vai, se for necessário. É um enquadramento de uma necessidade de agir que está começando a alcançar a responsabilidade e justiça intergeracionais que está fazendo grandes incursões para conectar o que são atualmente estruturas de responsabilidade profissional e pessoal, em termos de governança, e começa a avançar em ação agora! Portanto, não se trata de estar em conformidade com um conjunto de preocupações de responsabilidade. É aqui que entram em jogo as noções de legado e os capitães do legado - com o que você está deixando o mundo ao deixar o cargo ou sair da organização que esteve liderando em nível de conselho ou presidente? Também está acentuando um imperativo de ação e foco nas escolhas de liderança. Então, quem vai liderar e quem vai seguir? E o que isso diz sobre eles para as partes interessadas, constituintes e funcionários com os quais se preocupam?

O Diretor de Operações da Unilever é conhecido por dizer que o maior problema é, 'simplesmente não teremos funcionários se não resolvermos isso, esqueça os clientes! A idade média de nossos funcionários é de 25 anos e eles não trabalharão para uma organização que está usando óleo de palma como as empresas fazem! ' Portanto, há um espaço muito diferente de convergência em torno da necessidade, dos meios, do imperativo e do senso de responsabilidade e legado agora.

Provavelmente, o terceiro elemento é, você começa a obter acesso a uma maneira diferente de organizar recursos. É a mensagem apresentada no panfleto de John Maynard Keynes sobre 'Como financiar uma guerra'. Com a mudança da mudança climática para a emergência climática, começa a dar-lhe acesso ao tipo de pensamento delineado nesse argumento, que não se trata de E se nós podemos, trata-se de nós DEVEMOS. Se você chegar lá com base no 'nós devemos', então o que você pode alcançar? O argumento de Keynes em torno da guerra era: esqueça de pensar se você pode pagar - você não terá escolha! Este é um déficit bastante grande que se você resolver bem, com investimento integrado suficiente, essencialmente pela cooptação de alguns de seus negócios principais, e então você o corrigirá depois. Haverá um conjunto de dinâmicas transformacionais que acontecerão. Keynes estava perfeitamente certo sobre isso - vai se resolver sozinho porque você está respondendo a "algo" que é uma ordem muito mais alta de urgência, preocupação e interrupção do que qualquer fluxo de caixa descontado individual jamais irá compreender. Esqueça de pensar se você pode pagar, você não terá escolha ... ”

 

Então, em um nível pessoal, quando você tomou conhecimento da emergência ambiental? O que o motivou a trabalhar nesta área?

“Minha formação é como historiadora cultural com foco particular em cidades medievais e renascentistas, cidades italianas, então lecionei por muitos anos em universidades. Quando fiz a transição deste mundo para os negócios, meu trabalho era trabalhar com tomadores de decisão para ajudá-los a compreender e criar significado e ver as implicações sobre as decisões. Particularmente, o significado do que eles estão escolhendo fazer e quem os torna em relação ao seu contexto. Eu costumava usar muito de minha experiência em ver as cidades como atos ativos de construção de significado e de identidade. Isso me levou a trabalhar com executivos na relação entre a indústria e as empresas individuais, e as comunidades humanas que essas empresas representam e seu contexto no futuro, ao longo do tempo. Isso me levou à compreensão de como a mudança descontínua no futuro e no contexto externo, cria um desafio e também cria um espaço de ação, uma oportunidade de transformação? E então, desde um estágio bem inicial, comecei a trabalhar com inovação. Fui responsável por um grande programa de inovação, de forma totalmente aleatória, e descobri que, por ocupar o espaço da educação executiva, o objetivo era trazer inovação e aprendizado juntos. Este foi um coquetel particularmente poderoso. Eu estava trabalhando para uma das maiores seguradoras globais e responsável por essas diferentes vertentes, reunindo-as, trabalhando com executivos de toda a organização globalmente e olhando quais eram as grandes mudanças descontínuas no mundo que seriam relevantes para o negócio de seguros e serviços financeiros? Então o clima apareceu muito cedo nisso, embora não no esquema geral das coisas! Mas isso significava que estava no meu radar desde 2002 como algo a que uma organização no ramo de seguros deveria prestar atenção, e então tornou-se cada vez mais uma questão de pensar sobre isso para compreender e escopo para sua escala. Para começar, era uma das coisas que aconteciam no mundo, mas cada vez mais se tornava A coisa que acontecia no mundo e incluía outras coisas dentro dele. Por isso trabalhei nessa área de gestão estratégica de riscos e inovação estratégica dentro de um ambiente corporativo de autotransformação e renovação.

Além disso, meu pai é um ex-Executivo da Shell, que se tornou um apaixonado pelo pico do petróleo e pelo clima, então passei minhas últimas duas décadas discutindo em jantares - como vamos resolver isso ?! Sua perspectiva agora é que a única esperança é o governo militar! Eu então venho da posição, onde digo bem, não temos muitos exemplos de onde o governo militar fez bem no mundo !? Meu argumento é, devemos usar alguma engenhosidade, criatividade e esperança para chegar lá!

Cheguei a este trabalho no início de 2017 porque sentia que mudar uma única organização e o setor estava começando a parecer restritivo. Eu queria atacar a necessidade real, e a necessidade real é mudar sistemas inteiros. Esse foi o primeiro passo deliberado em um mundo que é exclusivamente focado no clima e no meio ambiente, porque antes disso eu estava olhando para uma gama muito mais ampla de coisas - tecnologias, mudança social, mudança regulatória. Agora quero abordar a mudança de sistemas inteiros. ”