Мы связались с доктором Кирстен Данлоп, генеральным директором сообщества инновационных знаний о климате Европейского технологического института (EIT Climate-KIC) во время конференции TIP, чтобы задать ей несколько неотложных вопросов о климатической чрезвычайной ситуации, на каких исследованиях сети TIP должны сосредоточиться и как добиться изменения системы…
Добро пожаловать, доктор Данлоп. Стратегия EIT Climate-KIC называется «Трансформация во времени». Для вас что это инкапсулирует?
«Преобразование во времени» представляет для нас кульминацию размышлений о наших первых восьми-десяти годах жизни, которые мы провели за последние два с половиной года вместе с нашим сообществом, чтобы ответить на некоторые важные вопросы - что нужно для решения проблемы изменения климата в следующем 10 лет? Какую роль должны играть инновации? И как можно разработать инновации, чтобы они максимально эффективно отвечали потребностям этого исследования?
Мы поразмыслили над этими вопросами. Каковы были характеристики, закономерности и результаты нашей собственной деятельности и каковы эти отношения. Один между этой идентичностью как организации, бизнес-идентичностью и идентичностью сообщества и будущим, возникающим контекстом на следующие десять лет, который сформулирован в отчете МГЭИК, и новой Европейской комиссией, и рядом других структурных элементов изменить в нашем контексте. Итак, мы спросили себя: какими должны быть наша личность и цель?
Выводы по этому вопросу кратко изложены в стратегии. Эти вопросы вызвали существенный структурный сдвиг, поворот в нашей деятельности - от того, чтобы быть организацией с теорией программ, ориентированной на передачу и интеграцию знаний, и инновационным подходом, фундаментально основанным на модели инноваций со стороны предложения. На языке фреймов TIPC - месиво между фреймами 1 и 2. Мы, по сути, делали фрейм 1, сформулированный в контексте фрейма 2 или языке Европейской комиссии с точки зрения построения экосистемы и передачи знаний, с Жало в хвосте состоит в том, что как организация и как сообщество мы станем финансово устойчивыми. Мы принимали участие в акционерном капитале стартапов, выводили их на рынок, и рынок делал свое дело, подбирал успешные предприятия и масштабировал их, чтобы преобразовать мир! Это то, чем мы занимались. Мы достигли высоких уровней производительности, характеризующихся некоторыми существенными чертами, по сути, почти всех одноточечных решений, которые были очень ориентированы на технологии, очень оптимистичны в отношении технологий, а также были инкрементными. Эта комбинация в контексте того, что мы пытаемся сделать, и того, что конкретно требуется для решения проблемы изменения климата в следующие десять лет, мы сочли совершенно неадекватной. Мы не могли продолжить. У нас не было бы лицензии на деятельность на деньги налогоплательщиков, если бы мы делали то же самое еще десять лет. Таким образом, название нашей стратегии представляет собой очень значительный структурный сдвиг в нашем подходе к инновациям. Мы пересмотрели и переделали инновации, чтобы они играли совершенно иную роль. Вместо того, чтобы сосредоточиться на производственной стороне инноваций, сосредоточиться на моделях предложения и доверить рынку разобраться в преобразованиях, эта новая стратегия заставляет нас обращать внимание на роль, место, характер инноваций, их позиционирование и роль, которую он играет в контексте создания условий и стимулирования изменений, с особым вниманием к системным изменениям и системным преобразованиям.
В 2017 году мы построили теорию изменений, которая очень четко продемонстрировала безотлагательность и необходимость глубоких системных сдвигов, и особенно важность учета того факта, что в каждом городе, каждом регионе, каждой стране есть сотни проектов, которые они реализуют. их обязательствами в области национального развития, например, их дорожные карты по выбросам углерода, их дорожные карты по адаптации. У всех есть проекты. Однако эти проекты не связаны во что-то вроде масштабных системных изменений или серии системных преобразований.
В основе проблемы - постоянное непонимание того, что преобразования, которые наиболее существенны и наиболее трудны, являются человеческими. Так что без социальной трансформации в сердце ничего не получится.
Наша стратегия действительно поворачивает нас, говоря, что мы собираемся внедрять инновации по-другому, мы собираемся внедрять инновации, которые соответствуют природе проблемы, и это сопровождается рядом очень значительных изменений характеристик в том, как мы Работа. Суть изменений состоит в четырех-пяти ключевых изменениях, которые лежат в основе того, как мы делаем разные вещи. Не просто заявление о намерениях, но технически, практически и методологически, как мы будем делать инновации по-другому и почему. Это то, что мы сейчас реализуем. Это глубокий методологический сдвиг. Мы вводим методологическую строгость и дисциплину, которых не было у Climate-KIC, но это, вероятно, предвзятое отношение к моим предпочтениям относительно того, как сделать инновации эффективными! »
Таким образом, EIT Climate-KIC перешла к общесистемному подходу, который лежит в основе мышления АПИ. Каковы основные движущие силы системных изменений и как этого лучше всего достичь?
«Это огромный вопрос! Что ж, с этой новой теорией и практикой, которые у нас есть, есть пересечение в той части того, как мы делаем инновации, - это проектирование их для изменения систем и проектирование их в соответствии с характеристиками и свойствами систем.
Так как же меняются системы? Они меняются из-за входов в виде руководящих указаний в форме политики и нормативных актов, дрейфов в терминах подкрепляющих культурных повествований, по сути значений и структур, которые могут создавать дрейф в определенном направлении, или поэтапных переходов более прерывистым образом в другое место, и тяга к другому месту, чтобы описать то, что важно и важно для людей. Я думаю, что есть элементы, связанные с концентрацией эффектов и вещей, которые начинают влиять друг на друга. В частности, скажем, технологические изменения, которые затем вызывают поэтапный переход в том, как люди перемещаются или взаимодействуют друг с другом и взаимодействуют. Это серьезный вопрос ».
Отчасти это связано с идеей точек воздействия и пониманием того, как вмешиваться в систему - каковы подвижные рычаги? Или чем вы можете заниматься, будь то политика или поведение, финансовые стимулы и механизмы структурирования, или физическая среда, или нарративы и смысловые структуры, мировоззрения и идеологии.
Я бы, вероятно, по умолчанию выбрал различные ресурсы с точки зрения того, как люди думают об изменении системы. Climate-KIC также задействует работу Джона Шеллнхубера (одного из авторов первоначального отчета IPPC и председателя-основателя Climate-KIC). Его опыт работы в области фрактальной физики, и он изучает внутреннюю эволюционную динамику. Его работа о том, как естественные системы трансформируются и развиваются, является ключевой. Как мы можем взять часть этого понимания того, как ведут себя естественные системы, и применить его к социальным и поведенческим изменениям, экономическим, политическим и финансовым изменениям? Ранее мы не разрабатывали инновации, чтобы реагировать на это и понимать это явление. Будь то принятие решений в системах управления, советах директоров компаний или динамика рынка и взаимодействие с социальной динамикой. Я с большим интересом прочитал статью Deep Transitions (Schot and Kanger, 2018), она очень хорошо перекликается с тем, как мы заставляем себя думать - чем нам на самом деле придется заниматься здесь? Это не поверхностные модели бизнес-моделей ».
Какую роль вы видите в Исследовательской сети трансформирующей инновационной политики (TIP) в достижении цели Climate-KIC? Чего мы должны стремиться достичь и как мы можем укреплять друг друга?
«Я вижу огромный резонанс в работе Консорциума TIP с Climate-KIC и проводимых там исследованиях. Я пришел к тому, что мы делаем, с другой точки зрения, а именно с годами работы в большом бизнесе, корпоративной среде и ответственности за инновации. Я на собственном опыте узнал, почему фреймы 1 и 2 нововведений не работают!
Я пришел к (Рамка 3 и преобразующее изменение) по другой траектории - из практики и дисциплины, а также из опыта обучения и постоянных неудач в том, как внедрять инновации, и путем развития другого образа мышления об инновациях. Переосмыслив его в отношении стратегического риска как чего-то, что связано с обучением и отношениями хеджирования для генерирования опционов. Мы применяем это к тому, как Climate-KIC развивает и решает вопрос изменения климата в гораздо более широком порядке, путем изменения парадигмы промышленного, экономического порядка и системного изменения ».
Итак, с моей точки зрения, наши отношения с TIPC во многом взаимны, мне бы хотелось, чтобы они развивались как обмен идеями, практикой, опытом и касались отношений между теорией и практикой. Как мы переосмысливаем и фиксируем это в рамках теоретизирования и концептуализации, которые затем возвращаются в практику. Мы находимся в очень активном и непрерывном режиме совместного творчества.
Я бы рассматривал отношения с TIPC как отношения, в которых мы учимся вместе, обмениваемся идеями и обогащаем понимание друг друга того, что происходит. Климат-КИК может быть масштабным живым прототипом. Мы можем быть объектом исследования и в то же время питаться способами уточнения и понимания, чтобы увидеть, как все это выглядит на практике. По сути, мы являемся сообществом практиков, и мы организуем это сообщество прямо на стыке между государственной политикой, государственным финансированием, частным финансированием и принятием мировых решений в области климата ».
Каковы ваши ожидания от а) исследовательской сети АПИ и б) наших членов, определяющих политику, в отношении знаний и инноваций для действий в области климата?
"Это интересный вопрос. Таким образом, очевидным ответом будет сопутствующее исследование того, над чем экспериментируют и что предпринимают, и как это работает. Речь идет о том, чтобы слушать, чтобы учиться, а не слушать, чтобы судить или выносить приговор. Традиционное чувство оценки здесь не поможет. Здесь мы сходим с края Гранд-Каньона в космос! Ожидание будет включать в себя сопровождение исследования с точки зрения учебного путешествия, чтобы оно отражалось в отражении и в рефлексивной практике вокруг него.
Сложность, с которой мы сейчас сталкиваемся, заключается в выработке оценочной обучающей логики для крупных спонсоров и политиков, которые следят за тем, что мы делаем, кого убеждает основная идея того, почему мы должны прекратить внедрять инновации, как раньше, и делать это по-другому. . Крупные спонсоры и политики полностью понимают, почему нам нужно прекратить внедрять инновации, как мы это делали, и делать это совершенно по-другому, НО следующий немедленный ответ - мы являемся держателями общественного доверия и государственных денег: мы должны знать, что это работающий! На что нам нужно смотреть? Что нам нужно измерить? Что нам нужно отслеживать? Что нам нужно преследовать? Как мы ответим на эти важные вопросы? Находясь в климатическом пространстве, естественной точкой отсчета являются выбросы углерода и сокращение выбросов, и тем не менее мы знаем, как интуитивно, так и практически, что это не только не многое говорит об экспоненциальных эффектах, комбинациях, структурных и социальных изменениях. , но на самом деле это рискует рассказать очень искаженную историю, скажем, об эффективности, которая не обязательно означает, что у вас нет высокой углеродной продуктивности.
Итак, как мы можем рассказать историю ряда действующих эффектов смены парадигмы? Для меня это было бы одним из самых важных направлений исследований. Есть много возможностей в логике вклада, используя аналогии с естественными изменениями систем, чтобы преобразовать это мышление, о создании пространства действия путем финансовой оценки будущих линий разлома. Например, если рассматривать города как самые большие активы, которыми мы располагаем, затем оценивать стоимость города, подверженного риску, всего города, а затем оценивать альтернативные издержки бездействия сейчас, это дает вам экономический эффект. поле действия - если нужны количественные меры. Но это совершенно другая логика по сравнению с простой логикой постепенного замещения выбросов углерода. Это область, которую я считаю наиболее сложной и актуальной для разработки рамок, позволяющих понять влияние изменения климата с течением времени. Абсолютно критический разговор - это опыт инноваций и использования инноваций для экспериментального обучения и создания вариантов, а также понятие факультативности - обеспечение путей выбора. Затем это преобразование в поддержку принятия решений и практическую информацию. Это то, что затем отображается для лиц, принимающих решения. И это совсем не банально!
Это не потому, что вы узнали об успехе технологии или совокупных эффектах общественного движения, что автоматически приводит к решению продвигать, поддерживать или финансировать. Решения принимаются в системах управления так, что они требуют предоставления информации и аргументов в пользу изменений, которые должны быть представлены особым образом.
А без этого нововведения фактически не превращаются в системные изменения. Поэтому было бы очень интересно провести исследование взаимосвязи между опытом инноваций и практикой управления, а также ответственностью и принятием решений. Это связано с механизмами ответственности, ответственности, взаимоотношений между управлением и предпринимательством, которые системы управления должны поддерживать, что они не всегда хорошо для этого оснащены. У них нет рамок политики, рамок принятия решений и профессиональных кодексов практики, которые помогли бы им постоянно поддерживать это множество. Если мы не займемся этим исследованием в будущем, это будет серьезной проблемой ».
Чрезвычайная климатическая ситуация сейчас действительно стоит на повестке дня. Какую пользу это приносит работе вашей организации? Изменит ли это ситуацию для Climate-KIC?
"Да и нет. Это большое дело. Во-первых, это просто избавляет от необходимости тратить какое-либо время на объяснение того, почему эта конкретная проблема актуальна для бизнеса или имеет политическое значение. Если вы думаете о пропускной способности, о том, на что вам нужно направить свое внимание на собрании, мне не нужно тратить полчаса на то, почему это то, на что вам нужно обратить внимание. Я могу реинвестировать все это время в то, как нам на это обращать внимание. Так что это повышение материальной эффективности - скажем так! Вы получаете гораздо больше места для прослушивания гораздо более «злой» проблемы: как, черт возьми, мы собираемся что-то с этим делать, и со временем! И каков характер этого масштаба и порядок изменений, которых необходимо добиться. И это фантастическая вещь.
Я был на встрече в начале года, которая готовилась к G20, и я сидел в комнате, и на сцене были председатели, мужские стулья, крупнейших немецких производителей автомобилей, и они буквально все говорили друг другу «Ну да ладно, теперь, когда дети протестуют, нам нужно что-то делать!» С одной стороны, мне просто хочется плакать, а с другой стороны, ну, ладно, если это то, что нужно. Это формулировка необходимости действовать, которая начинает проникать в межпоколенческую ответственность и справедливость, которая делает огромные шаги в соединении того, что в настоящее время является рамками профессиональной и личной ответственности с точки зрения управления, и начинает продвигаться вперед. в действие прямо сейчас! Так что речь не идет о соблюдении ряда требований по ответственности. Здесь в игру вступают понятия наследия и капитанов наследия - с чем вы покидаете мир, когда уходите или уходите из организации, которую вы возглавляли на уровне правления или председателя? Это также подчеркивает необходимость действовать и сосредотачиваться на выборе руководства. Итак, кто будет вести, а кто последует? И что это говорит о них заинтересованным сторонам, избирателям и сотрудникам, о которых они заботятся?
Главный операционный директор Unilever, как известно, говорил, что самая большая проблема в том, что «у нас просто не будет сотрудников, если мы не решим эту проблему, забудьте о клиентах!» Средний возраст наших сотрудников - 25 лет, и они не будут работать в организации, которая использует пальмовое масло, как это делали компании! » Итак, сейчас существует совершенно другое пространство для конвергенции потребностей, средств, императивов, а также чувства ответственности и наследия.
Вероятно, третий элемент заключается в том, что вы начинаете получать доступ к другому способу распределения ресурсов. Это сообщение содержится в брошюре Джона Мейнарда Кейнса «Как финансировать войну». С переходом от изменения климата к чрезвычайной ситуации с климатом он начинает давать вам доступ к мышлению, изложенному в этом аргументе, о том, что речь не идет о если мы можем, это о том, что мы ДОЛЖНЫ. Если вы начнете с «мы должны», то чего вы можете достичь? Аргумент Кейнса вокруг войны заключался в следующем: забудьте о том, можете ли вы себе это позволить - у вас не будет выбора! Это довольно крупный дефицит, который, если вы решите его хорошо, с достаточными интегрированными инвестициями, то есть, по сути, за счет сотрудничества с некоторыми из ваших ведущих предприятий, а затем вы исправите его. Произойдет набор трансформационной динамики. Кейнс был совершенно прав насчет этого - все уладится само, потому что вы отвечаете на «что-то», что является гораздо более высокой степенью срочности, беспокойства и нарушения, чем любой отдельный дисконтированный денежный поток когда-либо может постичь. Забудьте думать о том, можете ли вы себе это позволить, у вас не будет выбора… »
Итак, на личном уровне, когда вы впервые узнали об экологической чрезвычайной ситуации? Что вызвало у вас желание работать в этой сфере?
«Я работал историком культуры с особым вниманием к городам средневековья и эпохи Возрождения, итальянским городам, поэтому я много лет преподавал в университетах. Когда я ушел из этого мира в бизнес, я работал с лицами, принимающими решения, чтобы помочь им понять, придать смысл и увидеть последствия решений. В частности, значение того, что они выбирают делать, и того, кем они руководствуются в контексте их контекста. Я использовал многое из своего опыта, рассматривая города как активные действия по созданию смысла и идентичности. Это привело меня к работе с руководителями над взаимоотношениями между отраслью и отдельными предприятиями, а также человеческими сообществами, которые эти предприятия представляют, и их контекстом в будущем, с течением времени. Это привело меня к пониманию того, как прерывистые изменения в будущем и во внешнем контексте создают проблему, а также создают пространство для действий, возможность для трансформации? А потом с самого начала я начал работать в сфере инноваций. На меня была возложена ответственность за огромную инновационную программу, совершенно случайно, и я обнаружил, что, поскольку я занимал пространство управленческого образования, речь шла о соединении инноваций и обучения. Это был особенно мощный коктейль. Я работал в одной из крупнейших мировых страховых компаний и отвечал за эти разные направления, объединяя их, работая с руководителями всей организации по всему миру и рассматривая, какие большие периодические изменения в мире будут иметь отношение к бизнесу страхования. и финансовые услуги? Так что климат тут появился очень рано, хотя и не в общем! Но это означало, что это было на моем радаре с 2002 года как нечто, на что организация, занимающаяся страхованием, должна была бы обратить внимание, а затем все больше и больше становилось вопросом размышлений об этом, чтобы понять и расширить масштабы этого. Во-первых, это была одна из вещей, происходящих в мире, но все больше она становилась ТЕМ, что происходит в мире, и включала в себя другие вещи. Так что я работал в области стратегического управления рисками и стратегических инноваций в корпоративной среде самотрансформации и обновления.
Кроме того, мой отец - бывший руководитель Shell, который стал страстным борцом за пиковую нефть и климат, так что последние два десятилетия я потратил последние два десятилетия на споры о званых обедах - как мы собираемся разобраться в этом ?! Теперь он считает, что единственная надежда - это военное правление! Затем я исхожу из позиции, где я говорю: «Хорошо, у нас не так много примеров того, как военное правление принесло пользу в мире !? Я считаю, что мы должны проявить изобретательность, творческий подход и надеяться, что этого добьемся!
Я пришел на эту работу в начале 2017 года, потому что мне хотелось сменить одну организацию, и отрасль начала ощущать ограничения. Я хотел решить реальную потребность, и настоящая потребность состоит в том, чтобы изменить целые системы. Это был первый сознательный шаг в мир, который однозначно сосредоточен на климате и окружающей среде, потому что до этого я смотрел на гораздо более широкий круг вещей - технологии, социальные изменения, нормативные изменения. Теперь я хочу заняться изменением всей системы ».